時隔30個月后，決定再一次走出國門，胡益做了很長時間的思想斗爭。“是否有必要，能否按時返回，會不會有什么意外情況”，這些都是他考慮的問題。

胡益是英諾森創始人、董事長。英諾森是一家專注于信息化服務和軟件產品的技術公司，2015年成立、2018年開始國際化之路。“五年出海，三年疫情。”英諾森的員工這樣調侃公司的出海歷程。

疫情改變了公司的海外擴張節奏，“如果沒有疫情，可能會更加野蠻一點，疫情的到來讓公司的海外發展會更加有序、聚焦一點。”胡益說。上一次胡益在2020年年初出差時，公司海外員工還只有二三十人，到2022年又增加了100多人。

斟酌再三，結合到公司業務進展情況以及防疫政策的變化，胡益在8月底登上了飛往國外的航班。10月初我們和胡益通電話時，他這段為期1個月、跨越南北美洲的出差剛結束，正在上海的酒店隔離。10月17日晚上，隔離結束，他回到北京繼續居家進行3天兩檢。10月21日，他恢復了正常上班的狀態。

在回國隔離期間，他也沒閑著，梳理了公司的國際化發展情況以及行業思考，寫了“九月漫記”系列文章，發表在英諾森的公眾號上。

“和大部分公司一樣，我們的全球化在疫情開始的那段時間也遭到了致命性的打擊。”胡益在該系列的第一篇文章中寫道。幸運的是，陣痛很快過去。胡益告訴《中國企業家》，過去幾年英諾森海外業務每年實現100%的增長，今年海外營收預計占公司總營收的40%，并貢獻了公司幾乎所有的利潤。未來2~3年，公司海外業務希望實現三倍增長。作為一家剛去海外市場闖蕩三年的年輕公司，這一成績是如何實現的？對其他有出海業務的創業公司來說，英諾森的經歷有哪些借鑒意義？

胡益心中一直有一個理念，就是軟件公司一定要全球化。

非洲：一周內大幅縮減業

非洲是英諾森全球化業務的首站，也是因為疫情最早關掉的一站。對于公司的出海戰略，胡益認為“我們就是典型的做到哪里，就是哪里，沒有多么偉大的夢想”，但他心中一直有一個理念，就是軟件公司一定要全球化。比如在美國，因為SaaS公司的高回報，投資者往往愿意給SaaS公司更高的估值。有媒體統計，截至2020年，過去15年間上市的67家SaaS公司，股價平均是IPO價格的4.7倍；過去15年里，軟件服務提供商Salesforce的營收以近40%的年復合增長率增長，Shopify的營收以72％的年復合增長率增長。即使近兩年股價下跌，Salesforce和Shopify的市值仍然超過1500億美元和350億美元。所以當機會出現時，英諾森團隊毫不猶豫地抓住了。英諾森在國內的客戶以大型能源公司為主，其中就有中石油。2018年1月，一個偶然的機會，在有關政策的指導下，英諾森和中石油集團下屬的中油瑞飛在阿爾及利亞展開合作，拿下了阿爾及利亞國家石油公司上億美元的訂單。不過項目剛開始非常艱難。阿爾及利亞是一個盛產石油的北非國家，主要說阿拉伯語和法語。英諾森聯合創始人、全球業務總裁陳謐還記得，與客戶開的第一場會議，經歷了無法描述的痛苦，“跟對方無法溝通，只能依靠手語”。英諾森面臨的當務之急是，去哪里找到會法語又懂軟件的人？加拿大蒙特利爾出現在團隊的視野里。蒙特利爾是法語區，也是加拿大的文化中心和高科技人才集中的城市。英諾森團隊開始在蒙特利爾招聘人才，為了更好地應對發工資、上保險等事，索性在這里成立了北美地區第一個分公司。接下來的一年半時間里，蒙特利爾的人才不斷輸送至7小時航程外的阿爾及利亞，陳謐自己每周都在飛，常常是周六飛回北美，周一又飛去北非。開飛機艙門的人都跟他握手說，“你又回來了。”

隨著英諾森逐漸打開北非和中東的市場，埃及、伊拉克等國家的一些石油公司也成為英諾森的客戶。2019年，君聯資本領投了英諾森的B輪融資。君聯資本董事總經理范奇暉向《中國企業家》表示，投資英諾森主要考慮兩個維度，一個是君聯資本當時正在投資能源科技領域，英諾森專注于為該領域公司提供數字化服務。另一個維度就是國際化，長期來看，中國企業需要有懂中文、懂中國企業經營理念的團隊為其提供數字化服務，當時英諾森在海外承接了一些中國企業出海的項目。但2020年年初，疫情襲來，石油價格經歷歷史性暴跌，能源公司壓縮了包括IT投資在內的大部分投資，英諾森在中東、北非的業務跌至谷底。已經簽了合同的項目還得繼續，但成本結構已經完全不同：航班停飛、機票翻倍，醫療、保險費用上漲，人效下降……團隊咬著牙完成最后幾個項目，還虧了不少錢，最終英諾森決定大幅度收縮非洲業務。2020年4月25日，胡益告訴在非洲的同事，馬上離開那里，只要能買到票，去任何國家都可以。4月30日，當地最后一名同事離開。此時英諾森的海外之路才剛剛開始，海外營收幾乎都來自于非洲，但疫情開始，各國都關閉了邊境，英諾森當時沒有組建當地團隊，大部分人都是加拿大、中國飛過去，工作幾乎無法開展。這也是關停決定能迅速做出并執行的原因。經歷這件事后，團隊更加意識到“globalization is localization（全球化即是本地化）”。作為海外的第一個根據地，團隊需要在加拿大本地加速拓展。

加拿大：雪夜中“堵”客戶

英諾森在加拿大的第一單是在2018年下半年，國內安防巨頭大華股份并購加拿大安防設備廠商Lorex，需要向后者提供整體IT架構遷移實施服務。因為技術能力和中西方語言溝通等優勢，英諾森拿下了這一單。但要找到更多客戶并不容易。團隊采用了一些常規方法，比如參加展會，這幾乎是在當地進行宣傳的唯一方法。一個展位1萬美元，一開始沒錢，表達能力也欠缺，但也必須硬著頭皮上。另外，加入當地商會，有機會認識一些目標客戶。但疫情讓客戶拓展變得更加困難。2020年夏天，正是加拿大疫情最嚴重時期，在陳謐記憶中，當時電視里每天都在播報有多少人感染、死亡，大街上別說人，連個動物也看不到。雖然人可以自由行動，但世界仿佛已經停擺，所有聯系都切斷了，怎么獲取客戶？這時英諾森接到多倫多一家家裝公司的合作意向。當時人們在家沒事，裝修需求有所提升。但疫情期間物流不暢，如果在發貨、送貨上出現問題，會非常麻煩，這家公司希望英諾森幫他們完善物流系統。陳謐和團隊接到需求后立馬戴上兩層口罩，開車趕往多倫多。“當時幾乎沒人在做生意了，我們也算是商業世界里的逆行者。”陳謐說，當時疫情剛開始，醫療資源發生擠兌，恐慌情緒嚴重，大部分公司都不再接新業務。但英諾森當時在加拿大只有四五個客戶，再小的訂單都需要認真對待。當然，為了搞定客戶，英諾森在海外也用過一些老橋段的非常規方法，比如不斷制造“偶遇”。在和蒙特利爾的一家目標客戶接觸時，其他人都談好了，但客戶公司的CEO卻一直沒同意見面。陳謐決定去這位CEO家門口堵人，在大雪天里開車在客戶家門口等，一等就是幾個小時。看到這位CEO回家，陳謐假裝是停車在附近買咖啡，寒暄幾句，順便推銷產品。第一次聊了10分鐘，第二次繼續在門口等。對方雖知道這不是什么“偶遇”，但從中感受到了誠意，于是陳謐被邀請去他家里喝了杯咖啡。回公司后，陳謐給這位CEO發郵件，針對聊天時對方提出的問題給出了幾種解決方案。最終，雙方合作達成。這家公司的訂單規模當時創造了英諾森在加拿大的訂單紀錄，其CEO也是當地片區的首富，公司旗下有醫療、能源等產業。英諾森為其提供數字化解決方案后，后來該公司旗下相關的業務逐漸都與英諾森達成合作。“北美市場的特點是，和客戶建立信任很難，要多花點時間跟客戶溝通。但人心都是肉長的，一旦有了信任，以后都會很順利。”胡益說。剛開始和當地客戶交流時，對方的決策看重的不是方案不好，或者價格不行，而是公司的注冊地。最初英諾森的注冊地址在一個地下室，當地客戶擔心這會不會是一家皮包公司，會不會掙一筆錢就跑路？“跟中國公司喜歡比較價格不同，在海外如果證明不了公司在當地長期發展的意愿，你的東西再好他也不買。”胡益說。陳謐開玩笑說，就連去銀行開公司賬戶，所有人都要打量你。

胡益表示，北美的大部分IT公司比較專注和垂直，而英諾森更擅長提供綜合性解決方案。

當業務在當地有了一定規模，產品運營成本做到足夠低之后，英諾森采取了一種更為快捷的方法發展客戶——收購。英諾森在加拿大收購的第一家公司是一家會計事務所。這家事務所有上千家小型企業客戶，英諾森和它共同開發數字化解決方案，讓其人效提升，每名工作人員負責的客戶增加，事務所利潤實現總體上升。英諾森通過收購其50%的股份，讓會計事務所的很多中小企業客戶也成為英諾森的客戶。陳謐表示，在加拿大，小型企業對GDP的貢獻非常大，是英諾森不可或缺的客戶群體。過去英諾森在國內的客戶主要是大企業，小企業的需求則完全不同。在加拿大，稅務的復雜性和重要性也更為凸顯，企業對此需求很大。收購會計事務所后，事務所幫助英諾森建立了關于中小企業的認知，雙方在產品上實現創新，從提供工具或系統，轉化為開箱即用的業務場景，內置稅務體系、會計模型、薪酬引擎等。這次跨行業的資源整合讓英諾森在北美的業務向前邁了一大步。胡益表示，英諾森在加拿大以及北美地區還會繼續加大投資，同時也在醞釀跟重要合作伙伴進行更深層次的合作。

從小螺絲釘到“地球的各個角落”

胡益將英諾森的北美客戶分為三類：本地大中型企業、本地小型企業和中國企業的北美業務。隨著疫情緩解，越來越多中國公司加快出海業務，英諾森在美國的客戶就以出海的中國企業為主，包括九號機器人、賽輪輪胎等，幫助這些企業實現從市場到供應鏈的數字化轉型，以便快速融入當地市場。胡益總結，公司將海外業務聚焦至北美后，在行業和產品上都進行了調整。過去英諾森的客戶以能源等行業為主，后來發現在北美更活躍的行業是消費、零售等，便逐漸把重心轉移至這些行業。在產品上，中國很多公司傾向于定制化開發，北美客戶更習慣使用標準化產品。

英諾森北京辦公室位于建國門，公司在全球有400多人，其中北京有100多人。

北美不乏成熟的軟件公司，除了更多的誠意，英諾森如何與本地公司競爭？胡益表示，北美的大部分IT公司比較專注和垂直，而英諾森更擅長提供綜合性解決方案。雙方的契合度也很重要。胡益打了個比方，中國的甲方招供應商，就像是比武招親，大家去競爭，各方面最優的勝出者拿到訂單。但和北美甲方合作，更像談戀愛，要看感覺，武功最高的未必最合適，如果你擅長的正是對方需要的，合作更容易談成。另外，性價比也是主要武器之一。英諾森的策略是，初期少賺點錢，后續隨著能力提升而提高價格，增加利潤。當然，在海外市場也免不了踩坑，一些坑來自于對當地法律法規的不熟悉。在加拿大魁北克，英諾森因為某個文件只有英語沒有法語而被警告，稱其不夠尊重地區文化，被罰了一筆錢。但總體來看，胡益認為，在北美市場只要不冒進，遵守法律法規，發展的確定性相對較高。但一旦出現信用等嚴重的問題，會一下被罰得“打回原形”。接下來，南美是英諾森希望拓展的地區。這片富含礦產的土地上，一直不乏中國買家，近幾年伴隨著電動汽車的興起、能源轉型，更多帶著使命而來的大企業加速前來投資。2021年，國家電網以30億美元從西班牙能源公司手上收購智利CGE公司的股份；2022年，贛鋒鋰業宣布阿根廷Mariana鹽湖項目開工……“北美是成熟市場，主要是規則驅動；南美和中東、非洲都屬于新興市場，在很多地方體現成關系驅動，核心在于能否找到比較好的關系。”胡益說道。胡益發現，因為拉美國家的政治環境變化，一些歐美企業正在出售當地資產，這給中國企業帶來更多機會。這次出差，胡益在秘魯和智利都停留了四五天，感受到南美經濟已經在逐步增長，企業的數字化需求也在增加。另外，南美都在學習美國，所以在美國的業務基礎也為公司在南美的市場拓展打下了基礎。跟隨著客戶進入歐洲的腳步，最近英諾森也在歐洲建立了分公司。胡益表示，比起美國市場的開放和活力，歐洲市場更為保守，英諾森的策略是先服務好一家客戶，謹慎拓展。范奇暉記得第一次在君聯資本辦公室見到胡益時，后者穿的是一件沖鋒衣外套，“一看就是典型的四海為家、到處出差的風格”。

在創業前，胡益在咨詢行業從業15年，曾任埃森哲資源行業高級經理、SAP中國資源與能源行業售前總監等職位。“在SAP，我們只是一個小螺絲釘，現在自己創業，版圖可以自己規劃，只要能去，可以把業務推進到地球的各個角落。”胡益說。